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生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

发表时间: 2020-06-23 21:59:50

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生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

当下生鲜零售市场,看起来,主要有两种驱动方式,一种是技术驱动效率提升,以盒马为主要代表(互联网团队为基础)。做3公里范围多个社区的标准化大店运营,强化体验。一种是通过供应链资源整合,驱动效率提升。以“谊品”模式为主要代表,通过重新建立利益分配机制(合伙人制),做单个社区的运营。

一些市场人士认为,未来生鲜零售的主赛道上,将可能“过滤”只剩下这两种模式,其余形态可能就在“边角”做一些细分、差异化。

存量的大店,如大卖场会逐步朝“盒马”的方向走,通过技术驱动数字化运营,提升效率,强化体验,自己本身自带流量,经营一个流量平台。

在社区市场,通过新的利益分配机制,来整合各个信息链条,把既有“菜市场”的经营优势、货源精准落户社区,从而实现规模化发展。

一、“盒马”模式

“盒马”模式,过去被谈论得很多。但是有两个问题可能被市场忽略了。

一个是市场容量。

《商业观察家》认为,盒马的既有形态在当下市场的容量,可以概括为一句话:一线市场必须拿下,二线市场有压力,三线市场很难做。

而如果盒马形态对既有的大卖场、商超行业输出(会有更低成本方案),包括传统商超企业通过自身研发“跟进”,整个生鲜市场容量有多大?其实也有很大不确定性。

为什么呢?

当下中国生鲜消费的主体,仍为农贸市场(菜市场)渠道,连锁商超里面,能做到每年200亿元生鲜销售的,就那么两三家。

整个连锁商超加上整个电商,一年的生鲜销售值也就在两三千亿元左右。而生鲜是个万亿级的市场,单是猪肉品类一年产值就达万亿。

所以,更大销售渠道是农贸市场等。

过去,做生鲜零售的都说农贸市场脏乱差,但脏乱差也有脏乱差的逻辑在里面。中国平均每个家庭每月在吃、生鲜层面的支出是多少?有多少能超过2000元每月?中国人很有钱吗?

中国的大众家庭,平均每天生鲜的支出可能就在30元到60元左右。这样的支出,农贸市场有多大空间做装修、加成本,才能不“脏乱差”。

都说年轻一代不一样了,对价格不敏感,可以支付更多金钱。然而,谊品生鲜给《商业观察家》的数据却让我们吃了一惊,其6成客流都为25岁到45岁区间。这家企业目前相比很多连锁超市,都显得“脏乱差”,但价格便宜,更方便(离消费者近),也能吸引很多年轻用户。

“盒马”模式第二个被市场忽略的问题是,自盒马这种开创性的形态出现后,这两年的技术进展,《商业观察家》认为有些停滞。

我们本以为盒马出现后,会引领一波技术革新,会有更多提升零售运营效率的工具出来。但现实是没有能根本性提升效率的工具出现。后续“跟进”的互联网企业,说实话,表现得也有些令人失望。

过去的一年,市场很“喧嚣”,但是换个角度想,如果阿里巴巴研发、整合出能根本性提升零售运营效率的工具出来,阿里巴巴还需要花这么多钱购买这么多线下资产吗?

不需要的,他不需要购买这么多线下资产,也能够得到他想要的东西:用户、用户使用频次、用户停留时长、数据,以及其他一些资源。

想想看,如果你边上一家零售店能使用阿里提供的新工具大幅降成本、提效率,你还有什么议价权,你考虑的问题只有一个:生存下去。

《商业观察家》近期也拜访了几家近两年涉足线下生鲜零售经营的互联网创业团队,总体的感觉是,他们的“兴奋度”在下降。

下降的原因是什么呢?

就是整个生鲜行业可以革命性提升效率的技术、工具没有出现(原以为会随着盒马到来而持续出现),既有的一些技术、工具,比如收银数字化技术等,对效率稍有提升,但不是革命性的。关键的是这些技术、工具还没有门槛,很多企业都能做,因此,大家未来都会长得一样。

在这种情况下,互联网创业团队的优势就没有了。有些悲观的甚至认为,革命性提升效率的技术、工具,短时间内没有出现的可能性。

二、“谊品”模式

技术驱动效率提升是一个非常大的变量,因为你不知道他什么时候会集中再次爆发。所以,“平静期”也可能是一个机遇期,或者是窗口期。在这个时期,另外一个效率提升方向,是通过线下团队来整合运营供应链资源提升效率,再做技术提升。

“谊品”模式出现,并开始受到关注。

简单点说,谊品模式就是把菜市场搬进小区,让小区消费者不用走更远的路,也能买到新鲜、丰富、更便宜的生鲜商品。省钱省时。按谊品生鲜创始人江建飞的话说,就是谁能把菜市场真正落地社区,“游戏就结束了。”

谊品模式的具体表现就是垂直供应链+合伙人制。垂直供应链,就是根据商品属性来构建供应链体系。包含直采、B2B批发、零售。

直采是从种植者处做品类整体采购,品相好的放到零售店内卖,品相差点的通过B2B批发业务分销。通常零售店做直采只会要品相好的商品,但种植者要考虑整体销售(既卖品相好的也卖品相差的),所以,单采品相好的商品,价格并不便宜,很多时候会比批发市场更贵。

所以,谊品生鲜进入一个市场,会首先进入当地批发市场盘下档口,批零结合发展业务。

而要真正建立这个垂直供应链体系,背后要做的,是打通整个产业链的信息链条,从生产端到用户需求端。“工具”则是对过去的利益分享机制进行重构,也就是合伙人制。

谊品模式有很多个节点,首先,终端用户需求信息的链条要有。

以前菜市场是辐射多个小区,所以品类丰富,量大价格便宜。现在要把“菜市场”变成只服务一个小区。用户的精准度就非常重要。因为社区店不可能像菜市场那样做得那么丰富,一个社区只有2000多户家庭,太丰富损耗很大,小店经营生鲜预估需求、控制损耗是非常难的。

所以,要能“精准化”用户需求,剔出“无效”SKU,在用户需求范围内,做出“丰富度”。

其次,要能向上游整合出一条完成的信息链,与终端用户需求信息链对接。

生鲜价格为什么波动这么大?除了生鲜非标、易损耗、气候、农业周期性等特性导致外,一个重要的原因是,以农贸市场为主体的流通体系,意味着,有很多交易商利益环节在里面。

价格没有波动,交易商怎么赚钱?就像股票市场,价格没有波动,买卖如何获利?

因此,本质上来讲,要通过“剔出”交易商环节,缩减生鲜流通节点,来提升供应链效率,根本的一点就是让价格呈“一条直线”走势,这样交易商就没有空间了,只要价格有波动就会有空间。

而一条直线的价格走势就是高度控盘,这种盘只有中央政府能“控”。比如在计划经济时期所做的事情。

当下市场,零售商都在追求直采,互联网企业则力图通过技术实现以需定产,追求所谓的没有库存。可是,如果都是直采,都做到以需定产,没有库存。理想化的状态就是零售商与农民直接对接,每年确定个量和价格,整体价格在一年内也就没什么波动性了。

但是你看看中国,乃至全球的大宗商品价格走势,没波动的市场能维系吗?中国的计划经济时期,包括过去几年一些农产品(棉花、口粮)推行的临时收储政策时期,一条直线的价格走势维系下去了吗?你知道成本有多高吗?

他不是一个技术问题,而是一个商业逻辑问题。

在中国,每年农产品的准确种植面积、产量都是不能完全“清楚”的。这是中国大宗商品没有定价权的很重要原因之一,各个环节都有自己一块“独有”信息。没有统一、完整的信息链路。

很多时候,你不知道这个城市的市场为什么会突然多出一批货出来。直采的企业,其采购的价格也并不是都比批发市场低。因为总是有其他的货物来源。

在这样的市场环境下,一条反应迅速的信息链条就非常重要,从基地到批发市场到零售端。

生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

谊品的模式是打造一个基地直采+批发市场档口+B2B批发+零售的业务链。表面是商品,背后是信息链条。每个流通节点都有信息获取节点。在这个基础上,在传统生鲜货源通路上,做效率提升、优化。

只有完整的信息,才能操作供应链资源,才能提升供应链效率。比如囤货,你没有各个方面的供需信息把控,又怎么能做出囤货决策,获取竞争优势?你授予合伙人囤货的权利,拥有更灵活的运营,但还需要给与合伙人做出正确决策的完整信息环境。

门店如果知道基地直采价格、成本,知道自己用户的需求(门店合伙人主动去了解所服务小区用户),知道门店周边竞争者的价格体系,知道当天批发市场价格、成本、来货情况、B2B客户需求情况(自己经营档口),其就能提升效率。不仅能把菜市场搬进小区,部分价格还可能比菜市场更便宜。

生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

具体的路径是怎样呢?

不能用“怀疑”的角度去做,要用“信任”的角度去做,怀疑意味着阻力,信任则是简单、高效。

所以,需要一套新的利润分享机制来撬动过去所不能撬动的资源,不是替代性的,而是整合既有环节,来破除信息壁垒,打造信息通路,也就是当下的合伙人制度。

(关于合伙人制度,《商业观察家》前文“只有合伙人制才能做生鲜?”已有详细描述,在此不作过多赘述。)

生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

三、门槛

《商业观察家》两年前就开始关注谊品生鲜,陆陆续续在合肥、重庆、武汉等城市看过谊品很多店和业务进展,也与谊品生鲜创始人江建飞有过多次交流。

我们感觉谊品这样的模式如果走通,可能会改变整个市场格局。因为他既能帮助消费者节省时间(开在小区口,离消费者近),也能帮助消费者节省金钱(做零售都明白可持续、通过效率提升而出现的“破价者”意味着什么),但在接触了谊品的团队后,我们又产生了一些怀疑。我们在想,这样的团队有门槛价值吗?

生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

初见时,我们的疑问是,他们的眼神为什么都是“飘”的、为什么要室内吸烟、看起来比较“土”能跟上时代吗等等,在重庆时,跟江建飞聊天,他能说出一个很大的数字,当我们探寻准确性时,江建飞却总是要转移话题。《商业观察家》想了解谊品生鲜,江建飞却总是跟我们谈他在上海的餐饮事业,以及家族的餐饮背景。

《商业观察家》知道谊品的初始团队主要来自永辉。江建飞出自永辉绿标,做过永辉华东区区总。谊品生鲜创业的基本流程是,团队成员先做了社区生鲜这个事,做的过程中,还是觉得需要个核心,就把犹豫中的江建飞“硬”拉了出来。

《商业观察家》有些看不懂谊品的团队,但在我们试图从“偏见”中跳出来,走访了一些尝试学习谊品模式的互联网团队后,发现,谊品的团队其实有门槛。

一些互联网创业企业告诉《商业观察家》,他们做了一两年类似模型,发现自己团队搞不定这些事,“开店(零售)的时候,要做供应链(整个品类垂直直采)、档口(批销)、B2B(客户维护运营),缺一不可。这个对管理团队比较难,互联网团队可能搞不定这些事,但又找不到能做这事的团队。”

又要会“处关系”,又要能有敏锐的市场嗅觉(信息来源)、又要直采(国内生鲜直采跟进口商品采购相比,有时候很“野蛮”。)

互联网团队与做这些事情的人,可能是两波人。将两波人整合可能也会比较麻烦,处不到一块去。

生鲜零售将“剩下”两种形态:一是盒马模式,一是谊品模式?

四、目标市场

《商业观察家》认为,谊品生鲜当下的形态、模型,主要目标市场是中国二三线市场。一线市场竞争太激烈。

四线市场呢,没有合适小区来开店。在四线市场,居住其实比较分散,超过1000户居住人口的小区都很少。这样低密度居住人口的小区不好选址,量太小做“菜市场”有难度。

但仅仅二三线市场,其实也是一个非常庞大的市场了。

也正是因为这么大的市场容量,现在,“关注”谊品的企业很多,尤其是全国性布局的企业。

到什么程度呢,谊品进入一个城市时会进入批发市场盘下档口做批销业务,当地的零售企业,有些会跟着谊品进入批发市场,看看谊品怎么做的,有企业告诉《商业观察家》,“原本觉得(所在市场)不会有空间了,但自己进了批发市场后发现,原来还可以有这么大的空间。”

有生鲜年销百亿级的企业(全国就两三家),甚至,连谊品最近投资要盖猪肉加工中心(谊品已经开始做加工业务了),在哪,投了多少钱都知道。

一些专业店不仅是研究谊品,也对谊品停止供货了。

这些都显示了谊品的一个竞争能力。其合伙人制度所展现出来的价值。

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